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Wie die Digitalisierung die Bankenwelt wandelt: Frequenz in den Filialen ist um fast zwei Drittel gesunken

„Digitalisierung“ klingt abstrakt und ist doch ganz konkret. Für die Genossenschaftsbanken bedeutet sie vor allem, dass sie neue Wege zu ihren Kunden und Mitgliedern finden müssen. Ralf W. Barkey, Chef des Genossenschaftsverbands, und Elmar Schmitz, Vorsitzender des Vorstands der Volksbank RheinAhrEifel, entwickelten im Gespräch mit Peter Burger, Chefredakteur unserer Zeitung, und Wirtschaftsredakteur Jörg Hilpert Perspektiven für die Zukunft:

Angeregtes Gespräch: Elmar Schmitz, Chef der Volksbank RheinAhrEifel (von links), Wirtschaftsredakteur Jörg Hilpert, Chefredakteur Peter Burger und Ralf W. Barkey, Chef des Genossenschaftsverbands, tauschten sich über die Zukunft der Banken in der Region aus. Foto: Heinz Israel

Werden weitere Genossenschaftsbanken in größerem Ausmaß fusionieren?

Barkey: Das ist ein Blick in die Kristallkugel. Wir hatten in unserem neuen, sehr großen Verbandsgebiet im vergangenen Jahr 29 Fusionen, in diesem Jahr rechnen wir mit weiteren 20. Es werden weitere Fusionen folgen, aber zunächst gibt es eine kleine Pause, gerade in den nördlicheren Bundesländern, weil die Banken dort mit der Migration auf ein neues technisches System beschäftigt sind. Das ist für die Häuser jeweils ein Großprojekt, das viel Kraft und Zeit kostet. Ich gehe aber davon aus, dass sich die Bankenlandschaft in unserem Verbandsgebiet bis Anfang der 20er-Jahre konsolidiert hat.

Welche Größe sollte eine Volksbank heutzutage haben?

Barkey: Wir können keine Idealgröße vorgeben. Es gibt ein paar Kriterien, die eine Bank erfüllen muss, vielleicht das wichtigste: Sie muss Paragraf 1 des Genossenschaftsgesetzes erfüllen. Das heißt, sie muss den Nutzen der Mitglieder fördern. Aber wir werden immer unterschiedlich große Volks- und Raiffeisenbanken haben. Es gibt derzeit einige eher kleine Banken mit weit überdurchschnittlichem Wachstum. Sie sind oft in einem wirtschaftlichen Speckgürtel angesiedelt und ziehen Nutzen aus ihrer Kleinteiligkeit, denn die mittelständische Kundschaft legt sehr viel Wert darauf, sich umsorgt zu fühlen. In den nächsten fünf, sechs Jahren werden aber auch einige sehr große Genossenschaftsbanken entstehen, deren Bilanzsumme dann die 10-Milliarden-Euro-Grenze überschreitet.

Schmitz: Die Banken machen ihre Betriebsgröße abhängig von den Gegebenheiten und Notwendigkeiten. Es geht eben um diesen Paragrafen 1: Da steht drin, dass wir einzig und allein die Aufgabe haben, unseren Mitgliedern zu dienen und sie zu fördern. Und dann stellt sich einfach die Frage, in welcher Betriebsgröße ich das am besten kann. Förderung heißt dabei etwas anderes als vor 20 Jahren. Damals ging es um das Filialnetz. Heute sieht das total anders aus. Die Digitalisierung stellt uns vor gewaltige Herausforderungen, wir müssen einen Mehrkanalvertrieb aufbauen. Dafür brauchen Sie Spezialisten und eine gewisse Größe.

Woher kommen die Verwerfungen?

Schmitz: Die Kunden verhalten sich heute anders. Wenn Sie vor 20 Jahren Ihren Kontostand wissen wollten, mussten Sie in die Bank marschieren. Wenn Sie Geld holen wollten ebenfalls. Vor 15 Jahren dann sind Sie zum Kontoauszugsdrucker und zum Geldautomaten gegangen. Heute haben Sie die Auszüge zu Hause. Geld können Sie überall abheben. Das heißt, fast zwei Drittel der Frequenz in den Filialen sind weg. Die Menschen wollen ihre Geschäfte am Telefon erledigen oder direkt online. Deshalb ist die Frage: Wie transferieren wir unseren Geschäftsbetrieb in diese neue Zeit? Und wie transferieren wir die Menschen, unsere Mitarbeiter, dahin?

Es gibt auch ältere Menschen, die gern weiter eine Filiale hätten. Aber wenn ich Sie richtig verstehe, werden es noch weniger Filialen?

Schmitz: Es wird immer Filialen geben. Die Frage ist, in welcher Ausprägung – und wo sie angesiedelt sind. In Zukunft vielleicht dort, wo die Kunden auch andere Dinge erledigen. Ich kann keine klare Prognose abgeben, aber in zehn Jahren werden wir tendenziell weniger Filialen haben als heute.

Und dann werden Bankgeschäfte im Edeka oder bei Rewe abgewickelt?

Schmitz: Das kann eine Facette sein. In Sachen Bargeld ist das ja ganz einfach. Im Übrigen läuft bei uns ein Forschungsprojekt mit einer Hochschule in NRW, bei dem es darum geht, die Kompetenz älterer Menschen im Bankgeschäft mit digitalen Medien zu fördern. Wir wollen unsere Mitglieder in diese neue Zeit hineinführen. Auch das gehört zum Förderauftrag.

Barkey: Ich möchte betonen, dass sich unsere Gruppe nicht aus der Fläche zurückzieht. Wir haben in Rheinland-Pfalz 46 Volks- und Raiffeisenbanken mit 805 Geschäftsstellen. Wir sind die Bankengruppe, die am stärksten in der Fläche aufgestellt ist. Nehmen Sie mal die Commerzbank zum Vergleich, die immer versichert, sie schließe keine Filialen – aber sie hat insgesamt nur so viele, wie wir an Hauptstellen haben.

Ist das auch ein Grund dafür, wieso die Genossenschaftsbanken – und die Sparkassen – in der Finanzkrise relativ ungeschoren davonkamen?

Barkey: Nicht nur das: Wir sind die einzige Bankengruppe, die nicht einen einzigen Cent Staatsgeld gebraucht hat. Wir haben durch die Finanzkrise sogar gewonnen – vor allen Dingen, was das Vertrauen der Bürger anbelangt. Seit Ausbruch der Finanzkrise hat unsere Gruppe allein das Volumen der Kredite für mittelständische Betriebe um 58 Prozent gesteigert. Wir haben das dritte Jahr in Folge das höchste Kreditwachstum aller Bankengruppen, mit deutlichem Abstand. Die Menschen vertrauen ihren Volks- und Raiffeisenbanken – selbst in einer Niedrigzinsphase bringen sie ihr Geld zu uns. Weil sie wissen, dass sie damit regionale Wirtschaftskreisläufe fördern. Darauf schauen viele andere in Europa sehr neidvoll.

Schmitz: Wir fragen nicht, was ist möglich, was ist gesetzlich gerade noch erlaubt – weil wir Kunden haben, die uns vertrauen, und dieses geschenkte Vertrauen wollen wir nicht enttäuschen. Bei uns geht es um Selbstverantwortung, denn am Ende des Tages haften wir für alles, was wir machen. Viele unserer Kunden sagen: Ich habe dieses Produkt jetzt einigermaßen verstanden – der Rest ist Vertrauen. Deshalb machen wir nur Geschäfte mit einem relativ niedrigen Risikograd, die alle realwirtschaftlich sind und die sich vor unserer Haustür abspielen. Wir machen nicht weltweit irgendwelche windigen Dinge. Wir machen Geschäfte, die wir können, mit Leuten, die wir kennen. Deswegen waren wir so stabil in der Krise. Und ich übervorteile keinen, mit dem ich abends im Kirchenchor singe. Uns wurden vor 15 Jahren auch diese strukturierten Papiere angeboten, aber die haben wir nur bedingt verstanden. Also haben wir uns nicht darauf eingelassen. Damals waren wir vermeintlich zu doof – im Nachhinein war unser Verhalten intelligent.

Welcher Punkt bei den mittlerweile strengen Regulierungsvorgaben stört Sie denn am meisten?

Barkey: Diese Regeln sind ja eine unmittelbare Folge der Finanzkrise 2008. Wir sagen nicht: Das ist alles Mist. Die Regulatorik hat schon ihren Sinn, wo es darum geht, Finanzmärkte zu stabilisieren, etwa bei der Frage des Eigenkapitals – unsere Gruppe liegt mit einer harten Kernkapitalquote von 17,7 Prozent bei Weitem über dem, was gefordert wird. Aber die jetzige Regulatorik ist so aufgebaut, dass sie alle Banken über einen Kamm schert. Wir werden genauso behandelt wie die Groß- und Geschäftsbanken. Da verlangen wir deutliche Kurskorrekturen, zumindest aber ein Moratorium, was neue Vorschriften anbelangt. Denn wir haben eine Dynamitstange in der Hand, die an zwei Enden brennt: Das eine ist die Regulatorik, das andere der seit Jahren politisch bestimmte Zins.

Kunden betreiben heute oft eine Art Banken-Hopping, je nach den Konditionen: Bei Bank A haben sie ihr Girokonto, von Bank B stammt der Kredit, bei Bank C liegt das Festgeld. Wie wollen Sie Ihre Kunden da noch treu an sich binden?

Schmitz: Wir müssen unsere Art, Geschäfte zu machen, noch besser erklären. Dazu gehört, dem Kunden deutlich zu machen, dass er eine Kundenmacht aufbauen kann. Wer seine Geschäfte mal hier, mal dort macht, dem gelingt das nicht, der wird stiefmütterlich behandelt. Am Ende des Tages fährt der Kunde mit einer gewissen Bindung besser. Wenn wir die finanzielle Struktur beim Kunden besser erkennen, können wir ihn auch vom Preis her top bedienen. Und der Kunde, der unser Paket annimmt, weiß auch, was dahintersteckt – an ökonomischem, an sozialem, an gesellschaftlichem Wert, den wir generieren. Wir sind eine Bank, die deutlich mehr ist als eine Bank.

Barkey: Durch das Internet herrscht eine hohe Transparenz und Vergleichbarkeit der Leistungen. Ich muss nicht von Bank zu Bank laufen, um Angebote einzuholen, das mache ich abends auf der Couch. Doch es gibt nach wie vor Menschen, die über Jahrzehnte mit uns Geschäfte machen, und das sind die klassischen Mittelständler, das ist der Handwerksbetrieb. Denn die wissen: Wenn’s mal knackt im Gebälk, bleibt die örtliche Volksbank an meiner Seite.

Die Genossenschaftsbanken haben ja nicht nur Kunden, sondern auch Mitglieder. Macht das einen Unterschied – spielt der Raiffeisen-Gedanke noch eine Rolle?

Barkey: Natürlich. Wir haben gut 22 Millionen Mitglieder im genossenschaftlichen Bereich. Und die bestimmen als Eigentümer mit darüber, welchen strategischen Weg ihre Bank einschlägt. Übrigens, Stichwort Vertrauen: Seit der Finanzkrise hat die Zahl der Mitglieder um 1,6 Millionen zugenommen.

Schmitz: Raiffeisens Botschaft war ja: In dir steckt eine enorme Kraft. Pack dein Leben an. Warte nicht auf den Staat, sondern tu dich mit anderen zusammen. Bei jedem Existenzgründer beispielsweise gilt für uns als Bank: Wir glauben an dich und deine Fähigkeiten. Und die 96.000 Mitglieder der Volksbank RheinAhrEifel sind gleichzeitig unsere Kunden, über sie generieren wir unsere Dividende. Das heißt: Wir ziehen nicht Kunden über den Tisch, damit Aktionäre bedient werden können.

Birgt die Digitalisierung das Risiko, dass sich diese Bindung schwächt?

Schmitz: Da liegt für uns eine große Herausforderung. Wir versuchen, über Regionalbeiräte nah bei den Menschen zu bleiben – und die Digitalisierung erlaubt uns ja auch, die Kontakthäufigkeit zu erhöhen, etwa mit Bildtelefonaten oder Videokonferenzen. Ich kann nicht mehr sagen: Komm in die Filiale, wenn du etwas von uns willst. Wir stecken mittendrin in diesem Prozess der Transformation. Und das in einer Zeit, in der bei Nullzins die Erträge schrumpfen. Aber wir müssen das hinbekommen – und alle dabei mitnehmen.

Das Gespräch führten Chefredakteur Peter Burger und Wirtschaftsredakteur Jörg Hilpert

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